Взаимоотношения между бухгалтерией и менеджерами
В
подавляющем большинстве компаний существует внутренний конфликт между сотрудниками бухгалтерии и менеджерами, особенно теми, которые работают с
клиентами. В случае невнимательного отношения к этому вопросу со стороны
руководителя отдельные стычки могут перерасти в непрекращающуюся битву и
перейти на личный уровень. Довольно часто проблема отсутствия коммуникаций
становится системной и оказывает негативное влияние на бизнес, хотя наносимый
ею урон не всегда виден явно. Как может проявляться это негативное влияние?
Приведем несколько примеров.
■ Менеджер вовремя не поставил главного бухгалтера в известность о том, что изменились сроки отгрузки товара
поставщиками. Он решал проблемы, и ему было не до бухгалтерии: то ли поставщик
подвел, то ли такова была просьба самого клиента .Контракт уже подписан, сроки
платежа и поставки в нем остались прежние, а на носу конец квартала, поэтому
вполне реальна перспектива получить авансовый платеж и заплатить с него НДС со
всей суммы, чего делать не хотелось бы. Менеджер мог бы договориться с клиентом
о переносе сроков оплаты на несколько дней, чтобы она была произведена в том же
квартале, что и отгрузка, но вероятность того, что он сможет решить этот вопрос
без напоминания, ничтожно мала.
■ У компании появился новый
клиент. Менеджер по работе с клиентами празднует победу, но сроки поставки, как
обычно, поджимают. Контракт оформляется одновременно с подготовкой к отгрузке,
сроки и условия платежей жесткие. Когда контракт согласован, его подписал
генеральный директор, бухгалтерия получает реквизиты клиента для срочного
выставления счета, и тут выясняется, что юридическое лицо, которое будет
производить оплату, – не резидент РФ, и тут же «встает в полный рост» валютный
контроль вашего банка. Конечно, в этом случае невозможно получить оплату на
следующий день и произвести оплату подрядчику через день, как ему было обещано,
так как на момент зачисления средств от нерезидента все оригиналы документов
должны быть подписаны с обеих сторон, и их заверенные копии должны находиться в
банке и удовлетворять всем требованиям валютного контроля. На все это уходит
как минимум несколько дней. Подрядчик без оплаты не отгружает товар, ваша
компания срывает сроки поставки, под которыми подписались генеральный директор
и менеджер. Скорее всего, тот же самый менеджер эту ситуацию и уладит и,
возможно, в следующий раз будет заранее выяснять правовую форму
организации-клиента, в срок известит бухгалтерию о клиенте-нерезиденте. Однако
новый клиент останется недоволен после первой же сделки.
■ Один из ваших крупных клиентов
– компания-«монстр», в которой каждый договор проходит два десятка
согласований, а затем он, даже подписанный, еще долго путешествует по рабочим
столам сотрудников. В такой компании, конечно, очень жесткие правила
собственного документооборота и ориентированы они только на интересы ее самой:
главное, чтобы ее бухгалтерия в необходимые сроки получила свой экземпляр
документов. Сколько времени вы будете ждать свой экземпляр и получите ли его
вообще, никого не волнует. Очень часто в таких случаях на момент совершения
сделки в вашей бухгалтерии нет оригинала договора, есть только заверения
менеджера, что контракт уже подписан и его вот-вот привезет курьер. Заказчик
осуществляет оплату (у него-то с документами все в порядке), контракт
исполняется, и от бухгалтерии требуют скорейшего оформления счета-фактуры и
актов, только оригинала договора по-прежнему нет. Попытки главбуха задержать
оформление документов до тех пор, пока контракт не будет у него,
рассматриваются менеджером как вредительство. На самом деле контракт просто
никто не может найти, а отношения с клиентом менеджер портить не хочет, поэтому
действует в отношении него очень мягко. В итоге под общим нажимом закрывающие
документы клиенту выдают, а оригиналы контракта и актов по совершенной сделке
главбух «выбивает» у менеджера с боем. В худшем случае подобное может произойти
в конце отчетного периода, и бухгалтерии придется сводить баланс, не имея на
руках оригиналов документов.
Можно
привести в пример еще много «страшилок», но для иллюстрации сути проблемы
достаточно и перечисленных. Обстоятельства мы описали различные, но их
объединяет одно: проблемы бы не возникли, работай менеджер в тесном контакте с
бухгалтерией. Кстати, то же самое касается менеджеров исполнительных
подразделений, работающих с подрядчиками. Временами ситуация у них может быть
даже хуже, чем у менеджеров по работе с клиентами. Очевидно, что негативные
последствия плохой коммуникации между менеджерами могут носить материальный
характер и их масштаб в отдельных ситуациях весьма серьезен. К примеру, в
случае с авансовым НДС, если сделка крупная, необходимость его уплаты в бюджет
будет означать единовременное изъятие из оборота компании большой суммы с
последующим зачетом, который может принести новые трудности, то есть при
получении авансового платежа вы платите в бюджет НДС со всей суммы также
авансом, а по мере оказания услуг принимаете его к зачету. При этом может
оказаться, что в последующем отчетном периоде у вас будет большая сумма НДС к
возмещению, что очень не понравится налоговой инспекции и может спровоцировать
налоговую проверку.
Масштаб
проблемы заставляет задуматься о ее причинах и методах ее решения. Глубинная
причина кроется в различии производственных интересов сотрудников бухгалтерии и
зарабатывающих подразделений компании. Конкретный результат деятельности
менеджера по работе с клиентами – сделка и принесенные в компанию деньги.
Именно по количеству сделок и объему денежных средств оценивается его работа. Более
того, от этих денег часто напрямую зависит его личный доход. Конкретный
результат работы бухгалтерии – вовремя и качественно сданная отчетность, что
невозможно без вовремя сданных и качественно оформленных документов от клиентов
и подрядчиков. При этом документооборот с точки зрения клиентского менеджера
является дополнительной нагрузкой, строгие требования к ней – причудой
бухгалтерии, и даже более того – капризами конкретного зануды-бухгалтера.
Приоритетными для менеджера являются лояльность и удовлетворенность клиента.
Лишний раз беспокоить заказчика из-за отсутствия подписанных актов или
неправильно оформленного приложения он не хочет, но не потому, что менеджер плохой или глупый, – дело в самой его роли «добытчика». Роль бухгалтера
совершенно иная, и он никогда не сможет по-настоящему понять менеджера.
Глубинные
различия в задачах бухгалтерии и клиентской службы являются причиной других
разногласий, которые в гораздо большей степени зависят от конкретных людей и их
личных качеств. Однако в личностных различиях также есть система: люди,
способные к занятиям бухучетом и к работе с клиентами, принадлежат к разным
типам. Конечно, в работе с клиентами выделяют разные «амплуа», менеджеры – люди
с разным темпераментом, образованием и даже культурным уровнем, да и образ
бухгалтера – стервозной тетки с шиньоном, которая любит только свою герань на
подоконнике, давно не выглядит таким уж незыблемым. Однако очевидно, что две
эти профессии привлекают людей, принадлежащих к различным психотипам, им трудно
уживаться вместе, особенно в конфликтной бизнес-среде. Аккуратный и системно
мыслящий бухгалтер равнодушен к трудностям работы менеджера и никогда до конца
не поймет его пренебрежения к документам, а даже если поймет, вряд ли это
облегчит ему жизнь и позволит сдвинуть сроки сдачи отчетности. В свою очередь,
менеджер, нацеленный на результат в виде денег, самостоятельно никогда до конца
не осознает, что отсутствие вовремя и правильно оформленных документов может
поставить под удар результаты его собственной работы. Он считает, что это
проблемы бухгалтерии, которая просто мешает ему работать. Проще говоря,
работающие вместе люди чаще всего не хотят добровольно вникать в
производственные трудности и задачи друг друга – их интересуют результаты их
собственной деятельности, выраженные именно в тех критериях, в которых они
оцениваются руководством.
Теперь о руководстве. Кажется
очевидным, что цель каждого сотрудника – вносить вклад в коммерческий успех
компании и делать все от него зависящее для обеспечения ее устойчивости и
безопасности. Однако реализация этого постулата на практике зависит от позиции,
которую занимает сотрудник в корпоративной иерархии, его кругозора и просто
личных качеств. Опасно строить иллюзии о том, что каждый понимает значение
своих действий и их последствия для компании так же, как, к примеру,
генеральный директор. Руководитель компании имеет наивысшую точку обзора и
видит (по крайней мере, должен видеть) всю «карту боевых действий» со всеми
участниками и сложными схемами взаимодействия между ними. Если существует
проблема коммуникаций между подразделениями, это совершенно точно вина
генерального директора. В одних случаях руководитель может осознавать только
факторы личностного уровня и считать, что причина нестыковок и регулярно
возникающих из-за них проблем заключается в конкретных людях и их характерах.
Он даже может принимать участие в урегулировании проблем каждый раз, когда они
возникают, и время от времени менять сотрудников, которые, как ему кажется,
являются причиной неурядиц. Однако с точки зрения управления компанией его
главная задача состоит в другом. Понимая невозможность полного совпадения
производственных интересов бухгалтерии и зарабатывающих подразделений и,
соответственно, невозможность разрешения базового противоречия между ними,
генеральный директор обязан создать жесткую систему, не позволяющую этим
естественным противоречиям влиять на бизнес. Для этого необходимо использовать
как методы материального стимулирования, так и личное влияние, которое в данном
случае имеет огромное значение. Материальное стимулирование является самым
простым инструментом, но при этом не единственно эффективным. Внеся в список
критериев, влияющих на размер вознаграждения менеджеров, обязательное наличие
всех правильно и своевременно оформленных документов, можно добиться
относительного порядка в документообороте, но не повысить качество внутренних
коммуникаций. Можно и даже необходимо создать и поддерживать в рабочем
состоянии оперативную базу данных по всем сделкам и сделать ее доступной для
бухгалтерии. Отлично, если компании в состоянии купить готовое программное
обеспечение CRM или создать его с нуля под свои нужды. Дело это довольно дорогое, очень долгое
и хлопотное и не каждой компании по карману. Если программного обеспечения нет,
необходимы общая база данных (хотя бы в виде таблицы Excel) и люди, ответственные за ее
оперативное ведение и достоверность информации. На поддержание базы данных
также можно материально мотивировать клиентскую службу, хотя даже в этом случае
следить за качеством придется в непрерывном режиме. Наличие оперативной
информации обо всех сделках даст возможность бухгалтерии без лишних усилий быть
в курсе происходящего и не испытывать на прочность отношения с менеджерами.
Однако даже наличие информации не страхует компанию от проблем, описанных в
начале статьи. Прежде всего необходимо наличие доброй воли к взаимодействию с
обеих сторон, а именно этого добиться сложнее всего.
Так
на что же именно должно быть направлено личное влияние руководителя? На
правильное позиционирование бухгалтерии в компании в целом и перед клиентской
службой в частности. Чаще всего, к сожалению, встречаются крайние случаи:
бухгалтерия или имеет статус «независимого княжества» и практически
неограниченные возможности для «репрессий» в отношении остальной части
коллектива, или считается одним из обслуживающих подразделений и все свои
трудности обязана решать самостоятельно, без систематической помощи
руководства. Скорее всего, главной причиной, определяющей положение бухгалтерии
на шкале между двумя описанными крайностями, является глобальное отношение
генерального директора компании, которое формируется благодаря образованию,
предыдущему личному и профессиональному опыту, отношению с конкретным главным
бухгалтером и общей впечатлительности. Если главбух – сильная личность, которая
получает удовольствие от демонстрации власти и знает слабые стороны натуры
генерального директора, бухгалтерия, как правило, диктует правила всей
компании, выдвигает чрезмерные требования к менеджерам и часто не решает даже
те вопросы, которые однозначно относятся к ее компетенции. Генеральный директор
при этом не понимает бухгалтерского учета даже в минимальном объеме, боится его
и считает делом почти магическим. Главбух, конечно, поддерживает его в этом
заблуждении и использует ситуацию в своих интересах. Впадая в другую крайность,
генеральный директор всегда стоит на стороне менеджеров, вовсе не принимая во
внимание интересы бухгалтерии и делая из главбуха цепного пса, а иногда и
посмешище для остальных. Однако такое распределение ролей, как первое,
неэффективно. От генерального директора требуется мастерство и чувство такта,
для того чтобы правильно позиционировать бухгалтерию как важное подразделение,
облеченное ответственностью и полномочиями, вносящее очень существенный вклад в
общее дело, и пустой агитацией эта задача не решается. Необходимо регулярно и
терпеливо объяснять менеджерам конкретные ситуации, иллюстрируя возможный или
уже имеющийся урон, нанесенный ими из-за плохих коммуникаций внутри компании, в
понятных им терминах «клиенты / деньги». Можно проводить общие собрания, если
диагностированы системные проблемы, можно разговаривать индивидуально, если
сбои разовые, но ослаблять внимание к этой теме нельзя никогда. Нельзя наладить
процесс и отойти в сторону, так как при отсутствии контроля базовые
противоречия в производственных интересах потащат ваших сотрудников в разные
стороны, и проблемы снова вернутся.
Очень
важно, кроме всего прочего, как выглядят в глазах сотрудников отношения между
генеральным директором и главным бухгалтером. Если главбух – правая рука руководителя,
к мнению которого о производственном процессе прислушиваются, но не
воспринимают его как единственно верное, основа для здорового сотрудничества
между зарабатывающими подразделениями и бухгалтерией обеспечена. В итоге все
зависит от руководителя, как, впрочем, всегда.
Глазова Татьяна
Все статьи
Распечатать
